首輪融資4000萬美元 家政服務(wù)O2O鼻祖還是倒了

    兩年前的感恩節(jié)，美國Homejoy舊金山辦公室里異常安靜。這家被譽(yù)為家政服務(wù)O2O鼻祖的互聯(lián)網(wǎng)公司正處于事業(yè)快速擴(kuò)張期，每年只有2天閉門歇業(yè)：感恩節(jié)和圣誕節(jié)。但就是在這個(gè)特殊的節(jié)日里，由于網(wǎng)站操作故障，一張訂單卻不期而至。相比在最后時(shí)刻取消訂單，Homejoy的創(chuàng)始人之一、首席執(zhí)行官（CEO）安朵拉張并沒有這樣做，而是抓起一把馬桶刷和吸塵器，親自接單上陣。Homejoy早期員工納斯卡以此為例，表達(dá)他們的CEO對(duì)成功有著強(qiáng)烈的決心。

    在此之前，有投資者認(rèn)為家政服務(wù)行業(yè)是塊巨大的蛋糕，分析認(rèn)為其市場(chǎng)規(guī)模在4000億至8000億美元之間。Homejoy是這個(gè)市場(chǎng)的先行者，它使用O2O電子商務(wù)模式（將線下的商機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的平臺(tái)）展開上門保潔業(yè)務(wù)，一開始，吸引了不少目光。在第一輪融資中，Homejoy融到了4000萬美金。

    自此，被看好的Homejoy一路走紅，風(fēng)頭最旺時(shí)僅用6個(gè)月就將服務(wù)成功拓展至全球30多個(gè)城市，包括洛杉磯、倫敦、柏林、紐約等。然而今年7月，安朵拉突然宣布，由于融資失敗，公司將停止運(yùn)營。

    這一消息令許多人驚詫。這個(gè)有著明星光環(huán)的企業(yè)，為何會(huì)突然關(guān)門？在公司倒閉后，安朵拉拒絕公開表態(tài)，而十幾位Homejoy前員工和高層的剖析，也許能讓人們了解一些這個(gè)公司的榮與衰。美國媒體平臺(tái)MEDIUM認(rèn)為，這家公司的失敗原因并非法律障礙導(dǎo)致融資失敗，而是存在嚴(yán)重運(yùn)營問題導(dǎo)致投資人失去信心。

創(chuàng)業(yè)人物

    安朵拉和弟弟亞倫二人在2010年創(chuàng)立Homejoy保潔行業(yè)的。最開始時(shí)，他們只在硅谷吸引到一小部分投資。很多第一批員工，都是亞倫在麻省理工學(xué)院的朋友。公司后來吸引了一些頂級(jí)的高管，比如星巴克的副總裁。

創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目

    Homejoy公司誕生于美國舊金山，被譽(yù)為家政服務(wù)O2O鼻祖，采用Uber的調(diào)度模式、上門保潔的方式，僅用6個(gè)月就將服務(wù)成功拓展至全球30多個(gè)城市。在成功獲得兩輪融資后，今年7月，創(chuàng)始人宣布融資失敗，將停止運(yùn)營。

外患

大力度的折扣并沒帶來回頭客

    安朵拉在宣布公司停止運(yùn)營時(shí)稱，企業(yè)關(guān)門的主要原因是4起圍繞家政工人是全職工還是合同工的訴訟引起的。

    和許多公司一樣，Homejoy將其保潔工視作獨(dú)立的合同工而非員工。許多訴訟律師不同意這一歸類，認(rèn)為Homejoy是變相剝奪工人們的加班工資。但這真是它失敗的原因么？盡管安朵拉稱這些法律訴訟是導(dǎo)致企業(yè)融不到資的決定因素，但許多前員工并不這樣認(rèn)為。

    事實(shí)上，Homejoy深陷更多迫切的問題：不斷高漲的虧損、客戶留存率低、昂貴的國際擴(kuò)張成本、收效平平的執(zhí)行能力、技術(shù)短板、優(yōu)秀工人不斷流失以及客戶和保潔工直接簽約等。這一切嚇走了本來看好這一行業(yè)的投資人。

    Homejoy最大的問題之一是獲取用戶所帶來的成本。2014年年中，成千上萬的人涌上團(tuán)購網(wǎng)站高朋（Groupon）哄搶Homejoy推出的第一次試用只要19.99美元的服務(wù)。然而內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，公司推出這些大力度的折扣，并沒有讓絕大部分人成為回頭客。

    財(cái)務(wù)分析結(jié)果顯示，只有1/4的用戶在第一個(gè)月以后仍選擇該公司，而在6個(gè)月后僅剩不到10%。第二個(gè)加入該公司的全職工程師丹尼爾稱，關(guān)鍵問題在于，我們無法依靠客戶掙到足夠錢，我們是在花錢獲取客戶，但沒有留住他們。

    成本并非唯一的問題。據(jù)Homejoy此前的西海岸運(yùn)營經(jīng)理安通介紹，Homejoy還無法提供可靠的服務(wù)。許多第一次試用的顧客要么對(duì)保潔工作并不滿意，要么在最后一刻取消訂單。雖然創(chuàng)始人有著提高服務(wù)質(zhì)量的念頭，但其員工并沒有真正實(shí)踐這一想法。

   每一單家庭保潔都不賺錢，Homejoy實(shí)質(zhì)上是負(fù)利潤運(yùn)營。分析人士表示。

    所以，Homejoy一度在尋找削消減成本的方法，并試圖縮減客服團(tuán)隊(duì)。但裁員的結(jié)果直接導(dǎo)致客戶等待時(shí)間變長，客戶的抱怨開始涌向社交網(wǎng)絡(luò)。

內(nèi)憂

優(yōu)秀的保潔工留存率低

    客戶留存率低并不是Homejoy遇到的唯一問題，如何留住高質(zhì)量的保潔工也令公司一直非常糾結(jié)。

    開始時(shí)，Homejoy支付給保潔工的報(bào)酬并沒有其他競爭對(duì)手給的高。在其提成之后，Homejoy付給保潔工的時(shí)薪是15美元。但大多數(shù)情況下，這并不包括交通費(fèi)用，這也導(dǎo)致網(wǎng)上出現(xiàn)很多有關(guān)保潔工全天候工作卻仍然入不敷出的抱怨。

    直到最后一年，Homejoy才開始關(guān)注保潔工的工資問題。據(jù)消息人士透露，客戶服務(wù)開始試驗(yàn)新的支付模式，比如對(duì)那些工作時(shí)間長或者客戶留存較好的保潔工，提高他們的小時(shí)工資。

    一個(gè)值得關(guān)注的問題是，當(dāng)Homejoy招聘新的保潔工時(shí)，它并不知道他們的素質(zhì)如何。Homejoy一直試圖搞清楚哪些保潔工更為優(yōu)秀，從而保持他們的忠誠度。Homejoy在許多城市舉辦了培訓(xùn)課來給保潔工普及基本知識(shí)，但公司卻沒有開發(fā)一套任務(wù)流程要求保潔工必須完成。

    Homejoy維持質(zhì)量的慣用方法是，試用保潔工一段時(shí)間，如果不行就讓他們離開平臺(tái)。這導(dǎo)致兩個(gè)常見的問題，要么服務(wù)不可靠，比如最后一分鐘取消訂單，要么沒有服務(wù)工人。前者是讓客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)最頭痛的問題，因?yàn)橥ǔＶ挥?5%~20%的情況，Homejoy能找到替代的工人。問題的根源是，在很多大城市公司并沒有找到足夠的保潔工。這時(shí)，Homejoy的員工就不得不親自上陣。

    那些優(yōu)秀的保潔工有時(shí)會(huì)和滿意的客戶私下達(dá)成協(xié)議，因?yàn)榭蛻舭l(fā)現(xiàn)通過Homejoy很難約到他們。這導(dǎo)致公司的支付成本升高，有些保潔工甚至還吸引了足夠的客戶資源，自己開起了公司。Homejoy面對(duì)這種所謂去中介化的挑戰(zhàn)的唯一應(yīng)對(duì)，就是停止和這些搶客戶的保潔工合作。但是，保潔工是否私下達(dá)成交易很難搞清楚。直到后來，Homejoy嘗試讓客戶比較容易預(yù)定到同樣的保潔工，這個(gè)問題才算得到解決。

危險(xiǎn)

快速擴(kuò)張新市場(chǎng)在全球燒錢

    把增長比收入看得還重要，這在硅谷的創(chuàng)業(yè)公司中，Homejoy不是唯一一家。硅谷投資者曾發(fā)表無數(shù)博文鼓勵(lì)企業(yè)家專注于增長客戶基數(shù)群，而后再思考企業(yè)的可持續(xù)盈利模式。

    回頭來看，快速擴(kuò)張新市場(chǎng)對(duì)Homejoy造成了巨大的挑戰(zhàn)，而且將整個(gè)公司置于危險(xiǎn)之地。在其事業(yè)最高峰，Homejoy將服務(wù)拓展至全球30多個(gè)城市。每進(jìn)入一個(gè)新的城市，負(fù)責(zé)公司業(yè)績?cè)鲩L的納斯卡稱，市場(chǎng)營銷團(tuán)隊(duì)都會(huì)給出很大優(yōu)惠來吸引首批客戶。

    安朵拉和弟弟亞倫二人是在2010年創(chuàng)立的Homejoy保潔行業(yè)的，一路走來頗為不易。最開始時(shí)，他們只在硅谷吸引到一小部分投資。很多第一批員工，比如納斯卡和丹尼爾，都是亞倫在麻省理工學(xué)院的朋友。公司后來吸引了一些頂級(jí)的高管，比如星巴克的副總裁和Zynga公司的首席財(cái)務(wù)官。

    公司的成長起初讓投資者十分興奮，但沒過多久就出現(xiàn)了裂痕。很明顯，有些城市并非Homejoy服務(wù)的理想之地。納斯卡稱，比如在一些人口并不密集的城市，佛羅里達(dá)州的塔帕灣，很難吸引到足夠客戶。而在其他地區(qū)，來自本地的專業(yè)保潔公司的競爭非常激烈。都在打價(jià)格戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)情況并不理想。

    特別是，Homejoy激進(jìn)的國際擴(kuò)張，加速了它的死亡。

    由于太過專注于增長，其他提高用戶留存率和減少開支的項(xiàng)目都被擠到一邊。安通稱，管理層的精力被多個(gè)語言和無數(shù)的地區(qū)所攤薄，不能集中在基本的供應(yīng)鏈和運(yùn)營上，總之，到處都在虧錢。

    另外一位匿名的前員工表示，Homejoy還遇到一個(gè)持久的技術(shù)問題。多個(gè)月以來，創(chuàng)始人都無法解決算法上的一個(gè)漏洞，該算法給保潔工持續(xù)安排兩個(gè)活卻不考慮中間的交通時(shí)間。工程團(tuán)隊(duì)幾個(gè)月之后才著手解決。如此一來，精疲力盡的保潔工常常遲到，客戶十分惱怒，而已經(jīng)精神緊繃的客服團(tuán)隊(duì)不得不提供更多折扣，以安撫客戶情緒。

  我們?cè)谌驘X。安通說道。

國內(nèi)家政情況如何

    美國家政O2O鼻祖Homejoy雖然已經(jīng)停止運(yùn)營。但這桶冷水并未澆熄國內(nèi)家政O2O的投資熱情。今年7月21日，e家潔宣布已完成由天風(fēng)證券領(lǐng)投的數(shù)億元的C輪融資，成為首個(gè)邁過C輪坎的國內(nèi)家政O2O企業(yè)。不僅如此，大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)、京東等包含家政的到家服務(wù)平臺(tái)也在今年先后上線。

    據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前已有包括e家潔、管家?guī)?、阿姨來了等在?nèi)近100款社區(qū)O2O應(yīng)用，其中家政O2O應(yīng)用比例過半。

    這背后是國內(nèi)家政的巨大市場(chǎng)需求。根據(jù)云家政去年年底發(fā)布的北上廣深四地家政行業(yè)數(shù)據(jù)報(bào)告，目前一線城市普遍的家政從業(yè)人員供需缺口均在10萬至20萬人之間，春節(jié)前后一個(gè)月更是會(huì)遭遇30%至50%的從業(yè)人員缺口。

    但有評(píng)論認(rèn)為，如果沒有找到合適的盈利模式，在沒有投資者介入前，這些公司的錢總有燒光的一天。